Com mais de 20 anos em Recursos Humanos, executiva construiu a carreira transformando desenvolvimento, cultura e liderança em instrumentos de gestão e defende que a inteligência artificial torna o papel humano do RH ainda mais estratégico
Há uma transformação silenciosa acontecendo dentro das empresas. Inteligência artificial, automação, novas expectativas profissionais e modelos de liderança menos hierárquicos estão alterando não apenas a maneira como as pessoas trabalham, mas também aquilo que se espera de quem conduz organizações.
Os números ajudam a dimensionar a velocidade dessa mudança. Em 2026, quase 60% dos profissionais já utilizam inteligência artificial no trabalho, segundo levantamento global da Deloitte. Apenas 14% dos líderes, porém, consideram-se preparados para estruturar adequadamente a integração entre pessoas e tecnologia. Entre profissionais das gerações Z e millennial, a adoção avança ainda mais rapidamente: no Brasil, praticamente nove em cada dez entrevistados dessas gerações afirmam utilizar IA em sua rotina profissional.
Para Stefânia Maia de Souza Cândido, gestora executiva de Recursos Humanos e Gestão Organizacional com mais de duas décadas de carreira, essa transformação ajuda a evidenciar uma mudança que ela acompanha há anos: o RH que se limita à administração de processos perde a oportunidade de participar das decisões que definirão o futuro das organizações.
Sua trajetória profissional foi construída justamente na tentativa de diminuir essa distância entre pessoas e estratégia.
Ao longo dos anos, Stefânia participou da implantação de universidade corporativa, modelo de Business Partner, ciclos de gestão de desempenho, sucessão, desenvolvimento de lideranças e gestão de cultura. Mais recentemente, assumiu um desafio que sintetizaria boa parte dessa experiência: transformar uma área de Recursos Humanos essencialmente operacional, com baixa percepção de valor entre os gestores, em uma estrutura capaz de participar ativamente das decisões da organização.
A experiência consolidou uma convicção que hoje orienta sua atuação. Para ela, o RH não deveria ocupar apenas a posição de executor das mudanças definidas pela direção. Precisa ajudar a construí-las.
De uma grande indústria à construção de uma visão própria sobre Recursos Humanos
A história profissional de Stefânia começou a ganhar escala em 2006, quando ingressou no Grupo M. Dias Branco, uma das maiores companhias de alimentos do país. A dimensão da operação ofereceu uma espécie de laboratório para compreender a complexidade da gestão de pessoas em organizações com milhares de profissionais, diferentes lideranças e necessidades de desenvolvimento igualmente distintas.
Durante sua passagem pela companhia, participou de iniciativas que ajudaram a estruturar práticas que hoje são comuns no vocabulário das grandes empresas, mas que ainda estavam em processo de amadurecimento em muitas organizações brasileiras.
Entre elas esteve a primeira universidade corporativa do grupo. Stefânia também participou da implementação do modelo de Business Partner de RH, do primeiro ciclo estruturado de gestão do desempenho e do primeiro ciclo de sucessão da empresa.
Em parte dessa trajetória, esteve ligada a uma estrutura que abrangia aproximadamente 8 mil colaboradores e 150 gestores.
A escala ensinou algo que posteriormente se tornaria central em sua filosofia profissional: práticas de Recursos Humanos não funcionam simplesmente porque foram bem-sucedidas em outra companhia. Uma organização precisa possuir maturidade, liderança e contexto adequados para absorvê-las.
Essa percepção a afastou gradualmente da ideia de que existe uma fórmula universal para gestão de pessoas.
O desafio de transformar um RH sem espaço estratégico
Anos depois, uma situação bastante diferente colocaria essa visão à prova.
Ao chegar à empresa em que atua atualmente, há cerca de cinco anos, Stefânia encontrou um departamento de Recursos Humanos concentrado principalmente em funções operacionais. A área possuía avaliação negativa de parte dos gestores internos e participação limitada nas discussões estratégicas.
O desafio não era simplesmente implantar novos programas. Antes disso, seria necessário reconstruir a confiança na própria função de RH.
A transformação foi organizada a partir de cinco frentes: desenvolvimento de lideranças, universidade corporativa, gestão de desempenho combinando comportamentos e resultados, acompanhamento do engajamento com indicadores de clima e uma metodologia de gestão intencional da cultura organizacional.
O processo não aconteceu de maneira instantânea. Para Stefânia, transformar uma área exige compreender primeiro o estágio em que a empresa se encontra, identificar quais mudanças ela consegue sustentar e preparar lideranças para assumir responsabilidade sobre aquilo que está sendo construído.
Essa última parte é especialmente importante em sua maneira de enxergar Recursos Humanos.
“RH não transforma uma empresa sozinho. Nosso papel é criar condições, provocar reflexões, estruturar ferramentas e ajudar a liderança a assumir seu papel na transformação. Quando a gestão de pessoas fica restrita ao departamento de RH, a cultura dificilmente muda de verdade”, afirma.
A mudança de percepção veio progressivamente. Uma área anteriormente enxergada sobretudo como suporte passou a participar de decisões relacionadas a desenvolvimento, desempenho, cultura e crescimento organizacional.
Cultura organizacional não é o que está escrito na parede
Entre os temas que mais ganharam importância na trajetória de Stefânia está a gestão da cultura.
A palavra tornou-se frequente no discurso empresarial. Companhias apresentam valores, propósito e princípios em páginas institucionais, processos seletivos e apresentações internas. Para a executiva, porém, cultura começa a ser realmente compreendida quando deixa de ser tratada apenas como comunicação.
Ela aparece naquilo que a organização recompensa, tolera, corrige e repete.
Isso significa que uma empresa pode declarar determinado valor e, ao mesmo tempo, possuir práticas de gestão que incentivam exatamente o comportamento contrário. Se uma companhia afirma valorizar colaboração, por exemplo, mas reconhece exclusivamente resultados individuais e permite que lideranças produzam ambientes competitivos internamente, a cultura real será determinada pelas práticas, não pelo texto institucional.
É nesse ponto que Stefânia defende uma gestão intencional da cultura. A proposta consiste em conectar aquilo que a empresa afirma valorizar às decisões relacionadas a liderança, desempenho, reconhecimento, desenvolvimento e comportamento.
A discussão ganhou ainda mais importância com a inteligência artificial. O estudo Tendências Globais de Capital Humano 2026, da Deloitte, chama atenção para o risco de uma espécie de “dívida cultural” quando a tecnologia avança mais rapidamente do que comportamentos, confiança e práticas de gestão.
Para Stefânia, empresas que enxergarem a transformação digital exclusivamente como um projeto tecnológico poderão descobrir que a parte mais complexa da mudança continua sendo humana.
Inteligência artificial coloca o RH diante de uma nova responsabilidade
A velocidade da adoção da IA está alterando funções em praticamente todas as áreas das organizações. No Brasil, 82% das empresas pesquisadas pela Deloitte em 2026 já permitiam o uso da tecnologia por pelo menos 20% de seus profissionais. O país também aparece entre aqueles em que companhias mais relatam utilizar IA com o objetivo de promover mudanças estruturais nos negócios.
O desafio, entretanto, não termina quando a ferramenta é disponibilizada.
As empresas precisarão decidir quais competências continuarão sendo essenciais, quais funções serão redesenhadas, como profissionais serão preparados e que tipo de julgamento deverá permanecer sob responsabilidade humana.
É justamente nesse território que Stefânia acredita que Recursos Humanos precisa ocupar uma posição central.
“Não acredito que a principal pergunta para o RH seja quantas atividades a inteligência artificial conseguirá automatizar. Precisamos entender que capacidades humanas a empresa precisará desenvolver para trabalhar bem nesse novo ambiente. Tecnologia muda processos rapidamente, mas consciência, comportamento e cultura não mudam na mesma velocidade”, analisa.
Essa preocupação encontra respaldo nos estudos mais recentes sobre capital humano. A falta de qualificação da força de trabalho já aparece entre as principais barreiras para integrar IA aos fluxos existentes, enquanto muitas organizações ainda concentram seus esforços em ensinar o uso das ferramentas sem redesenhar funções, carreiras e formas de trabalhar.
Para uma profissional cuja carreira foi construída em torno do desenvolvimento organizacional, o cenário atual amplia, e não diminui, a importância do RH.
Universidade corporativa deixa de ser benefício e entra na estratégia
A aprendizagem dentro das empresas é outro território que acompanha Stefânia desde os primeiros anos de carreira.
Sua participação na estruturação da primeira universidade corporativa do Grupo M. Dias Branco ajudou a consolidar uma visão que continua presente em seu trabalho: desenvolvimento profissional precisa estar conectado ao problema que a organização pretende resolver.
O assunto ganhou nova urgência.
Pesquisa divulgada em 2026 pela Deloitte Brasil e pela FEBRABAN Educação mostra que 92% das instituições financeiras participantes já possuem uma área estruturada de Educação Corporativa. Ao mesmo tempo, 73,9% esperam aumento da demanda por aprendizagem.
Existe, porém, um desafio de mensuração. Embora 84% acompanhem conclusão e satisfação das ações educacionais, somente 40% utilizam indicadores relacionados ao impacto no negócio e apenas 8% mensuram retorno sobre o investimento.
Para Stefânia, esses números ajudam a ilustrar uma mudança necessária. Treinamento não deveria ser avaliado apenas pelo número de participantes ou pela percepção positiva imediatamente após uma atividade.
O verdadeiro teste acontece quando conhecimento se transforma em comportamento e o comportamento começa a produzir resultado.
Isso exige proximidade entre RH e operação. Antes de construir uma trilha de desenvolvimento, é necessário compreender quais competências estão impedindo a estratégia de avançar.
Liderança não pode terceirizar gestão de pessoas para o RH
Talvez uma das ideias mais recorrentes na atuação de Stefânia seja também uma das mais desconfortáveis para algumas organizações: gestor que lidera pessoas também trabalha com Recursos Humanos.
Contratar, desenvolver, oferecer feedback, reconhecer desempenho e lidar com conflitos não deveriam ser responsabilidades transferidas integralmente para uma área especializada.
O RH pode criar processos, oferecer ferramentas e desenvolver competências. A relação cotidiana, entretanto, acontece entre líderes e equipes.
É por isso que o desenvolvimento de liderança se tornou um dos pilares da metodologia implantada por Stefânia nos últimos anos. Para ela, mudanças organizacionais duradouras exigem ampliar o nível de consciência daqueles que tomam decisões diariamente.
Essa discussão também conversa com uma transformação geracional. Pesquisa de 2026 com profissionais brasileiros das gerações Z e millennial mostrou que existe interesse em posições de liderança, mas chegar ao topo deixou de ser o objetivo profissional dominante. Apenas 6% dos entrevistados globalmente apontaram alcançar uma posição de liderança como principal ambição de carreira.
O dado não significa ausência de ambição. Ele sugere que significado, desenvolvimento, estabilidade e bem-estar passaram a dividir espaço com hierarquia na definição de sucesso profissional.
Liderar pessoas nesse contexto exige repertório diferente daquele utilizado em organizações mais tradicionais.
Entre carreira e maternidade, uma executiva que aprendeu a enxergar pessoas além dos cargos
Por trás da trajetória executiva existe também uma dimensão pessoal que ajuda a explicar a forma como Stefânia observa o trabalho.
Casada e mãe de Davi, de 15 anos, e Alice, de 7, ela construiu uma carreira de mais de duas décadas acompanhando simultaneamente mudanças profundas dentro e fora das organizações. A maternidade não aparece em sua história como contraponto à carreira, mas como parte de uma experiência mais ampla sobre diferentes ciclos de vida, prioridades e formas de desenvolvimento.
Essa perspectiva dialoga com uma questão que ganhou relevância na gestão contemporânea: trabalhadores não deixam sua realidade pessoal do lado de fora quando entram em uma empresa.
Isso não significa que organizações precisem resolver todas as dimensões da vida de seus colaboradores. Significa reconhecer que desempenho sustentável depende de condições que permitam às pessoas aprender, assumir responsabilidades e atravessar mudanças sem que sejam tratadas exclusivamente como recursos produtivos.
Para Stefânia, humanização e resultado não são agendas concorrentes. Uma gestão de pessoas madura precisa entender justamente como conectar as duas.
O RH que vem pela frente terá menos respostas prontas
Depois de mais de vinte anos na área, Stefânia acompanha agora uma das maiores transformações já enfrentadas pelo mundo do trabalho.
Algumas tarefas serão automatizadas. Novas funções surgirão. Outras precisarão ser redesenhadas. Lideranças terão de aprender a trabalhar com equipes compostas por pessoas e sistemas inteligentes, enquanto organizações precisarão decidir como preservar confiança, cultura e responsabilidade em ambientes cada vez mais tecnológicos.
Nesse cenário, a executiva não enxerga o RH do futuro como proprietário de uma coleção maior de ferramentas. Enxerga uma área com capacidade superior de interpretar o negócio e preparar pessoas para mudanças que ainda estão sendo compreendidas.
Talvez seja justamente essa a continuidade entre a profissional que ajudou a estruturar uma universidade corporativa no início de sua trajetória e a executiva que, anos depois, transformou uma área operacional em parceira estratégica.
As ferramentas mudaram. O tamanho dos desafios também.
A pergunta que orienta o trabalho, porém, permanece próxima daquela que acompanhou boa parte de sua carreira: de que pessoas, comportamentos e lideranças uma organização precisa para chegar aonde pretende?
Em uma época em que máquinas começam a responder perguntas cada vez mais complexas, saber formular essa pergunta pode se tornar uma das competências mais humanas e estratégicas dentro das empresas.