Depois de décadas tentando eliminar hierarquias, as empresas parecem redescobrir uma verdade antiga: alguém precisa assumir a responsabilidade pelas decisões.
Durante boa parte do século XX, a autoridade nas empresas era relativamente simples de identificar. Havia um organograma, uma cadeia de comando e uma estrutura que determinava quem decidia e quem executava.
O chefe mandava. O funcionário obedecia.
Esse modelo ajudou a construir grandes organizações industriais, mas também produziu seus excessos. A centralização excessiva, a burocracia e a dificuldade de contestar decisões tornaram muitas empresas lentas e pouco receptivas a novas ideias.
A partir das últimas décadas do século passado, esse modelo começou a perder prestígio.
A transformação tecnológica, a globalização e a chegada de novas gerações ao mercado de trabalho trouxeram outras expectativas sobre liderança.
A autoridade formal passou a ser questionada. A capacidade de influenciar ganhou importância. O chefe deveria deixar de ser alguém que simplesmente dava ordens para se tornar um profissional capaz de orientar, desenvolver e inspirar pessoas.
Era uma mudança necessária.
Mas, como acontece frequentemente na história, algumas organizações confundiram a correção de um excesso com a eliminação de um princípio.
Se a hierarquia excessiva era ruim, talvez a solução fosse eliminar a hierarquia.
Se chefes autoritários prejudicavam o ambiente, talvez a solução fosse reduzir a autoridade.
Se decisões centralizadas limitavam a criatividade, talvez todas as decisões devessem ser compartilhadas.
O raciocínio parecia moderno.
Nem sempre funcionou.
O problema de uma empresa não está necessariamente na existência de autoridade. Está na maneira como essa autoridade é exercida.
Quando todos participam, quem responde?
Ao longo da minha experiência empresarial, observei que algumas das situações mais difíceis de administrar surgem justamente quando ninguém sabe exatamente quem possui a responsabilidade final por determinada decisão.
Todos participam das reuniões.
Todos apresentam opiniões.
Todos contribuem com sugestões.
Mas, quando o resultado não aparece, começa uma discussão sobre quem deveria ter feito o quê.
A participação coletiva pode melhorar a qualidade das decisões. Entretanto, não elimina a necessidade de definir responsabilidades.
Uma organização não pode funcionar apenas pela disposição das pessoas em colaborar.
Ela precisa estabelecer compromissos, critérios e consequências.
Essa discussão ganha importância quando observamos as mudanças geracionais.
A Geração X construiu parte de sua carreira em organizações nas quais a autoridade estava associada ao cargo e ao tempo de experiência.
Os Millennials passaram a valorizar ambientes mais colaborativos, nos quais o acesso à liderança e a possibilidade de participar das decisões ganharam relevância.
A Geração Z entrou no mercado com expectativas ainda maiores de autonomia, transparência e reconhecimento individual.
Não significa que todos os profissionais dessas gerações pensem da mesma maneira. As condições econômicas, a formação e a cultura organizacional frequentemente explicam mais do que o ano de nascimento.
Mas existe uma transformação perceptível nas expectativas sobre a relação entre líderes e liderados.
A autoridade deixou de ser aceita automaticamente.
Hoje, precisa ser legitimada com mais frequência.
E talvez isso seja um avanço.
O problema surge quando questionar a autoridade passa a ser confundido com rejeitar qualquer obrigação que contrarie preferências individuais.
A diferença entre autoridade e autoritarismo
O filósofo Hannah Arendt dedicou parte de seu pensamento à distinção entre autoridade, violência e persuasão. Embora suas reflexões não tenham sido formuladas como um manual de administração, ajudam a compreender uma confusão presente nas organizações.
Autoridade não é simplesmente a capacidade de impor uma decisão pela força.
Também não depende de convencer todas as pessoas, o tempo inteiro, de que determinada decisão é a melhor.
Nas empresas, a autoridade legítima precisa combinar competência, responsabilidade e reconhecimento institucional.
Um líder pode ouvir sua equipe e, ainda assim, decidir de maneira contrária à opinião da maioria.
Pode respeitar seus colaboradores e exigir resultados.
Pode compreender dificuldades individuais sem abandonar os compromissos coletivos.
Nada disso caracteriza necessariamente autoritarismo.
Na verdade, uma liderança incapaz de tomar decisões difíceis pode prejudicar justamente as pessoas que pretende proteger.
Quando um gestor evita corrigir um profissional que não entrega resultados, transfere parte do problema para aqueles que cumprem suas responsabilidades.
Quando evita estabelecer prioridades, permite que o trabalho de toda a equipe seja prejudicado.
Quando não enfrenta conflitos, frequentemente permite que eles cresçam.
A ausência de autoridade também produz consequências.
E nem sempre são consequências positivas.
O paradoxo da liberdade
Há um princípio que considero importante na administração: quanto maior a autonomia concedida a uma pessoa, maior precisa ser sua capacidade de responder pelas próprias decisões.
Liberdade e responsabilidade não são conceitos opostos.
São complementares.
Um profissional que recebe autonomia para organizar seu trabalho precisa compreender que essa liberdade existe para permitir melhores resultados, não para eliminar compromissos.
Uma equipe que participa das decisões precisa aceitar que participar também significa assumir responsabilidades.
Uma organização que reduz controles precisa desenvolver mecanismos mais maduros de acompanhamento.
Caso contrário, a liberdade pode se transformar em desorganização.
Mas também existe um risco no movimento contrário.
Diante de resultados insatisfatórios, alguns líderes concluem que precisam recuperar o controle de todas as atividades.
Passam a acompanhar cada tarefa, interferir em decisões operacionais e exigir autorização para questões que poderiam ser resolvidas pelas próprias equipes.
O resultado costuma ser previsível: profissionais menos autônomos, gestores sobrecarregados e organizações mais lentas.
O excesso de liberdade sem responsabilidade prejudica a execução.
O excesso de controle sem confiança prejudica a iniciativa.
A boa gestão precisa encontrar um equilíbrio entre essas duas forças.
E a próxima geração?
A Geração Alfa chegará ao mercado de trabalho em um ambiente bastante diferente daquele que recebeu seus pais.
A inteligência artificial poderá ampliar a capacidade individual de execução. Equipes menores poderão realizar atividades que anteriormente exigiam estruturas maiores. O acesso ao conhecimento técnico continuará se transformando.
Nesse cenário, talvez a autoridade baseada exclusivamente na posse de informações perca ainda mais relevância.
Se todos puderem acessar rapidamente conhecimentos, análises e ferramentas, o que distinguirá um líder?
Minha hipótese é que a capacidade de julgamento ganhará importância.
Não bastará saber mais.
Será necessário decidir melhor.
Assumir riscos, interpretar situações ambíguas, administrar conflitos e responder pelas consequências continuarão sendo responsabilidades humanas fundamentais.
Talvez estejamos caminhando para organizações com menos níveis hierárquicos, mas não necessariamente com menos necessidade de liderança.
Menos chefes controlando tarefas.
Mais líderes assumindo decisões.
Menos autoridade sustentada exclusivamente pelo cargo.
Mais autoridade legitimada pela competência e pela responsabilidade.
É uma possibilidade, não uma certeza.
A tecnologia poderá modificar profundamente a estrutura das empresas, mas dificilmente eliminará a necessidade de alguém responder pelas escolhas realizadas.
O que realmente precisamos recuperar?
Quando observo o movimento das organizações ao longo das últimas décadas, não acredito que a solução esteja em recuperar integralmente os antigos modelos de comando.
Eles foram questionados por razões legítimas.
Também não acredito que o futuro pertença às empresas que tratam qualquer forma de cobrança como uma ameaça à liberdade individual.
Talvez a evolução da gestão dependa de reconhecer aquilo que cada modelo acertou e compreender onde exagerou.
A hierarquia tradicional trouxe clareza de responsabilidades, mas frequentemente limitou a participação.
Os modelos colaborativos ampliaram a autonomia, mas, quando mal implementados, enfraqueceram a definição de responsabilidades.
O próximo passo não deveria ser escolher um desses extremos.
Deveria ser construir organizações nas quais as pessoas tenham liberdade suficiente para contribuir e maturidade suficiente para responder pelo que fazem.
Porque uma empresa não se torna moderna quando elimina seus chefes.
Torna-se melhor quando desenvolve líderes que não precisam recorrer ao autoritarismo para exercer autoridade.
E profissionais que não precisam ser permanentemente supervisionados para cumprir seus compromissos.
Talvez a grande transformação da liderança nos próximos anos não seja a conquista de mais liberdade, mas o amadurecimento da responsabilidade necessária para exercê-la.