Para mulheres em cargos de alta liderança, ser lida pela forma errada de autoridade cobra caro. A consultora Tami Saito, fundadora do FlowScore, descreve quatro perfis e explica por que um deles quase sempre fica invisível.
Existe uma imagem confortável do que é ter autoridade. Alguém entra na sala, fala com segurança, conduz a conversa e parece ocupar mais espaço do que os outros. É um modelo tão reconhecível que acabamos confundindo visibilidade com autoridade, e presença com influência. Na prática, nem sempre é a pessoa que mais fala que muda o rumo de uma decisão.
Essa simplificação pesa mais sobre quem está no topo, e pesa de um jeito particular sobre as mulheres em cargos de alta senioridade. Não porque exista uma forma feminina de liderar, mas porque a mesma profissional pode ser lida de maneiras muito diferentes dependendo de como a autoridade dela fica visível. Uma executiva pode ser reconhecida pela profundidade técnica, pela qualidade das decisões, pela capacidade de mobilizar pessoas ou pelo que constrói e que continua funcionando sem ela. Tudo isso é autoridade. O mercado é que nem sempre dá o mesmo nome, nem o mesmo peso, a cada uma dessas formas.
É esse descompasso que a consultora Tami Saito, fundadora do FlowScore e integrante do Forbes Coaches Council e do Institute of Coaching, afiliado à McLean/Harvard, estuda no trabalho com lideranças. Para ela, o erro mais comum é tratar autoridade como personalidade, como se fosse uma questão de ser mais extrovertida, assertiva ou carismática.
“Gosto menos da pergunta ‘qual é o seu estilo de liderança?’ e mais de outra: de onde vem a autoridade que as pessoas reconhecem em você?”, afirma Tami Saito.
A consultora Tami Saito, fundadora do FlowScore
Há um dado que ajuda a mudar o eixo da conversa. Segundo o relatório Women in the Workplace 2025, da McKinsey e da LeanIn.Org, entre profissionais em nível sênior, 82% das mulheres disseram se sentir seguras para assumir riscos e cometer erros, contra 78% dos homens no mesmo nível. E 88% afirmaram se sentir confortáveis em discordar, ante 83% dos homens. Os números não provam que mulheres lideram melhor, mas indicam uma coisa útil: no topo, o problema não é falta de assertividade. A questão passa a ser outra, a de como essa autoridade que já existe é reconhecida, nomeada e convertida em valor.
Quatro formas de autoridade
A partir do que observa nas trajetórias que acompanha, Tami Saito descreve quatro perfis. Ela faz questão de dizer que não são tipos de personalidade nem categorias fechadas, e sim lentes para enxergar como diferentes formas de autoridade aparecem, e onde costumam ser subestimadas.
A primeira é a Especialista de Referência, que constrói autoridade pela profundidade. É quem se procura quando o problema ficou difícil demais para resposta genérica. O risco, nesse caso, é o mercado mantê-la no rótulo de “excelente técnica” e nunca traduzir essa profundidade em poder de decisão ou território próprio.
A segunda é a Estrategista de Decisão, reconhecida por reduzir complexidade e criar direção quando há variáveis demais. A autoridade dela cresce em crises e transições. O risco aqui é essa força ficar emprestada pelo cargo: enquanto existe a cadeira, todos reconhecem a estrategista; quando a cadeira muda, o mercado precisa reaprender a enxergar a competência sem o organograma em volta.
A terceira é a Articuladora de Confiança, que produz movimento por meio de relações. Não é networking no sentido raso, e sim confiança acumulada ao longo do tempo, a ponto de uma recomendação dela abrir portas. Por circular de maneira informal, é das autoridades mais poderosas e, ao mesmo tempo, mais subestimadas. Quando ninguém consegue mostrar o que aquela rede mobiliza, a influência acaba confundida com mera sociabilidade.
A quarta é a Arquiteta de Legado, que transforma o que sabe em algo que continua funcionando depois que ela sai da sala. Cria métodos, forma pessoas, organiza sistemas. O risco, para esse perfil, é passar anos construindo patrimônio para a empresa sem perceber que parte disso também deveria contar como patrimônio da própria carreira.
Para Tami Saito, o problema aparece quando o mercado reconhece só um desses retratos. Aí a profissional começa a compensar: a especialista tenta parecer mais expansiva, a articuladora vive provando competência técnica, a estrategista aumenta a exposição para não desaparecer.
“Quando o mercado só reconhece um tipo de autoridade, a pessoa começa a compensar o tempo todo, e o resultado costuma ser mais esforço, não mais reconhecimento. Em uma carreira madura, esforço adicional não deveria ser a principal forma de valorização”, diz Tami Saito.
O ponto que ela defende é que autoridade deixa de ser percepção quando se torna mensurável, e é aí que entra o trabalho do FlowScore, voltado a tornar mais objetiva a leitura desse capital que sustenta a posição de uma liderança. Medir, no raciocínio dela, serve para que a autoridade não fique presa à interpretação mais fácil: a especialista deixa de ser só “muito boa no que faz”, e a articuladora passa a enxergar o peso econômico da confiança que acumulou.
No fim, diz Tami Saito, uma carreira longa raramente cabe em um perfil só, e os quatro podem aparecer em momentos diferentes. O que importa é saber qual deles o mercado reconhece hoje, e qual segue invisível mesmo depois de anos de construção. Ela resume o teste em uma pergunta:
“Se o seu cargo desaparecesse amanhã, qual forma de autoridade continuaria funcionando, e qual você descobriria que ainda era emprestada pela estrutura?”