Por Ronan Mairesse, autor, mentor e palestrante, especialista em performance humana aplicada a resultados em liderança e vendas.
Quanto mais eu trabalho com líderes e equipes dentro das empresas, mais percebo uma coisa: muitos dos problemas que encontramos nas organizações têm relação com a maneira como as pessoas são lideradas.
É comum encontrar gestores preocupados com metas, produtividade, indicadores, processos e resultados. Tudo isso faz parte da gestão e precisa ser acompanhado. Mas existe algo que merece a mesma atenção e que, muitas vezes, acaba ficando em segundo plano: as pessoas responsáveis por fazer tudo acontecer.
Costumo perguntar nas minhas palestras: como alguém pretende liderar pessoas se conhece tão pouco sobre a maneira como elas pensam, sentem e se comportam?
Essa pergunta costuma provocar boas reflexões, porque liderar exige muito mais do que conhecer o negócio. Exige compreender o comportamento humano.
E é justamente aí que a psicologia e a neurociência podem nos ajudar.
Cada pessoa enxerga o mundo de um jeito
Uma das coisas mais interessantes que aprendemos estudando o cérebro humano é que nossas decisões são influenciadas pelas emoções, pelas experiências que vivemos e pelas expectativas que construímos ao longo da vida.
O neurocientista António Damásio contribuiu muito para essa compreensão ao demonstrar a importância dos processos emocionais na tomada de decisão.
Na prática, isso ajuda a explicar algo que vejo com frequência nas empresas: duas pessoas recebem a mesma orientação, mas reagem de maneiras completamente diferentes.
Imagine que um gestor chame dois funcionários para conversar sobre uma nova responsabilidade. Um deles fica entusiasmado, sente que está sendo valorizado e encara aquilo como uma oportunidade. O outro fica preocupado, acredita que será cobrado além do que consegue entregar e começa a pensar na possibilidade de fracassar.
O desafio é o mesmo. A interpretação é diferente.
Nas minhas mentorias, trabalho bastante essa questão. Muitas vezes, o líder interpreta determinado comportamento como falta de vontade, desinteresse ou resistência, quando seria importante investigar o que está acontecendo com aquele profissional.
Uma conversa bem conduzida pode revelar insegurança, dificuldades de relacionamento, falta de clareza ou até uma experiência anterior que deixou marcas.
É por isso que insisto tanto na importância de ouvir as pessoas. Quanto melhor compreendemos o que está por trás de um comportamento, maiores são as nossas possibilidades de ajudar aquele profissional a evoluir.
A experiência que o líder proporciona faz diferença
Existe um assunto da neurociência que gosto muito de trabalhar nas minhas palestras: a maneira como nossas experiências influenciam a percepção que temos das coisas.
Pesquisas envolvendo marcas conhecidas, como Coca-Cola e Pepsi, mostraram que aquilo que sabemos sobre uma marca pode influenciar nossas preferências e até a experiência de consumo.
Nas relações de trabalho, as experiências também ajudam a construir nossas expectativas.
Pense em um funcionário que trabalha com um líder que costuma ouvir sua equipe, tratar as pessoas com respeito e reconhecer o esforço de cada um. Quando esse gestor chama alguém para conversar, existe uma história de experiências anteriores que pode favorecer a confiança.
Agora imagine um funcionário que convive com um gestor que frequentemente perde a paciência, expõe as pessoas diante dos colegas e utiliza ameaças para conseguir resultados.
Como será que esse profissional se sente quando é chamado para uma reunião?
Nas empresas, percebo que muitos líderes se preocupam com aquilo que precisam comunicar, mas dedicam pouca atenção à maneira como suas mensagens são recebidas.
E isso faz muita diferença.
Cada conversa, cada feedback e cada decisão ajudam a construir a experiência que as pessoas têm com a liderança.
Costumo reforçar que precisamos observar aquilo que nossas atitudes provocam nos outros. Afinal, a maneira como tratamos as pessoas hoje influencia a confiança com que elas se aproximam de nós amanhã.
A cooperação está na nossa natureza
A capacidade de cooperar foi fundamental para a evolução da nossa espécie. Ao longo de milhares de anos, aprendemos a compartilhar conhecimentos, dividir tarefas, proteger uns aos outros e encontrar soluções coletivas para enfrentar desafios.
E, mesmo vivendo em um mundo cada vez mais tecnológico, continuamos dependendo dessa capacidade para alcançar bons resultados.
Quando entro em uma empresa para desenvolver um trabalho de liderança ou gestão de equipes, procuro observar como as pessoas se relacionam e compartilham conhecimentos.
Existem ambientes nos quais cada funcionário parece trabalhar por conta própria. As boas ideias ficam guardadas, os erros são escondidos e os problemas acabam sendo resolvidos individualmente.
Em outras organizações, encontramos profissionais que conversam, trocam experiências e ajudam uns aos outros a melhorar.
É fácil perceber como essas diferenças podem influenciar o funcionamento das equipes.
Uma prática que incentivo muito nas minhas mentorias é transformar os líderes em verdadeiros caçadores de boas práticas.
Se um vendedor descobriu uma maneira de melhorar sua abordagem e conseguiu aumentar suas conversões, por que não compartilhar essa experiência com os colegas?
Se um funcionário encontrou uma forma mais eficiente de executar determinada atividade, por que não avaliar se aquela prática pode beneficiar os demais?
O conhecimento precisa circular dentro das empresas.
Quando o líder estimula a troca de experiências, ajuda a equipe a aprender com os próprios resultados e a encontrar soluções que talvez ninguém conseguiria desenvolver sozinho.
Liderança ressonante: quando a confiança melhora o ambiente e os resultados
Um dos conceitos que considero mais importantes para quem trabalha com gestão de pessoas é o da liderança ressonante.
Estamos falando de uma maneira de liderar que valoriza a empatia, a inteligência emocional e a construção de relações de confiança.
Tenho acompanhado essa transformação nas empresas em que realizo mentorias. Quando os líderes começam a ouvir mais, compreender melhor seus funcionários, reconhecer boas atitudes e envolver as pessoas nas decisões, percebo mudanças na maneira como as equipes se relacionam.
E a ciência ajuda a explicar por que isso acontece.
Pesquisas sobre confiança organizacional indicam que profissionais que trabalham em ambientes com elevados níveis de confiança relatam 76% mais engajamento e 50% mais produtividade, em comparação com aqueles que atuam em organizações com baixos níveis de confiança.
É importante compreender que esses números representam associações observadas nas pesquisas, e não uma promessa de aumento de desempenho simplesmente por adotar determinado estilo de liderança.
Ainda assim, os resultados ajudam a demonstrar a importância das relações humanas dentro das organizações.
Vou dar um exemplo muito comum.
Um funcionário comete um erro. O líder pode chamá-lo na frente de todos, aumentar o tom de voz e transformá-lo em um exemplo do que ninguém deve fazer. Ou pode conversar reservadamente, entender o que aconteceu, deixar clara a responsabilidade e ajudar aquele profissional a encontrar uma solução.
Em ambos os casos, o erro precisa ser corrigido. A maneira como fazemos isso pode mudar completamente a experiência da pessoa.
Nas mentorias, costumo trabalhar essa diferença porque vejo líderes bem-intencionados que, pela maneira como se comunicam, acabam provocando insegurança nas próprias equipes.
Outro ponto importante é a segurança psicológica. As pessoas precisam sentir que podem apresentar ideias, fazer perguntas e comunicar dificuldades sem medo de serem humilhadas.
Isso exige responsabilidade de todos. Afinal, confiança também envolve cumprir acordos, assumir erros e buscar resultados.
Tenho observado que, quando o líder consegue construir esse equilíbrio, a equipe encontra condições muito melhores para colaborar, aprender e enfrentar os desafios do dia a dia.
Quer uma equipe comprometida? Aprenda a envolver as pessoas
Existe uma prática que aplico frequentemente nas minhas mentorias e que considero fundamental para desenvolver equipes mais autônomas: a estratégia compartilhada.
Ela começa com algo aparentemente simples, mas que muitos líderes ainda têm dificuldade de fazer: ouvir.
Imagine um gestor que precisa melhorar os resultados comerciais de sua equipe. Ele pode simplesmente reunir os vendedores, comunicar as novas metas e determinar o que cada um deve fazer.
Mas também pode apresentar os indicadores, discutir as dificuldades encontradas e perguntar aos próprios vendedores o que acreditam que poderia melhorar.
Quantos clientes foram atendidos? Quantos compraram? Por que compraram? Quantos foram embora sem fechar negócio? Quais foram as principais objeções? O que podemos fazer de maneira diferente?
Essas perguntas ajudam a equipe a pensar sobre o próprio trabalho.
E existe um detalhe que sempre reforço: precisamos permitir que as pessoas concluam suas ideias, mesmo quando a primeira sugestão apresentada ainda precisa ser melhorada.
Em vez de entregar imediatamente a resposta, podemos fazer novas perguntas e ajudar o funcionário a desenvolver seu raciocínio.
A psicologia também oferece fundamentos para essa prática. A Teoria da Autodeterminação destaca a importância da autonomia, da competência e dos relacionamentos para a qualidade da motivação humana.
Quando participamos da construção de uma solução, temos mais oportunidades de compreender o problema, desenvolver nossas capacidades e assumir responsabilidades.
Tenho observado que esse envolvimento favorece o comprometimento das equipes. As pessoas começam a perceber que suas contribuições têm valor e que também fazem parte da construção dos resultados.
Para mim, liderar também é desenvolver pessoas capazes de pensar e encontrar soluções, sem depender de uma orientação para cada decisão.
O líder precisa ajudar as pessoas a crescer
Outro assunto que trabalho bastante nas empresas é o desenvolvimento das competências dos funcionários.
O psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi estudou o estado de flow, uma experiência de profundo envolvimento em uma atividade, favorecida, entre outros fatores, pelo equilíbrio entre desafios e habilidades.
Isso nos ajuda a compreender algo importante: quando uma pessoa passa muito tempo realizando atividades que já domina completamente, pode perder o interesse. Por outro lado, quando recebe desafios muito superiores à sua preparação, pode experimentar ansiedade e insegurança.
Nas mentorias, incentivo os gestores a conhecerem melhor as capacidades de seus funcionários e a identificarem oportunidades de desenvolvimento.
Muitas vezes, encontro profissionais que poderiam assumir novas responsabilidades, mas nunca receberam orientação ou tiveram espaço para demonstrar suas habilidades.
Também encontro funcionários que apresentam dificuldades e precisam de acompanhamento mais próximo.
O líder precisa observar essas situações e ajudar cada pessoa a avançar.
Os estudos sobre mentalidade de crescimento, desenvolvidos pela psicóloga Carol Dweck, também nos ajudam a compreender que muitas capacidades podem ser desenvolvidas por meio da aprendizagem, da prática e de estratégias adequadas.
É claro que esse processo exige dedicação do próprio profissional. Mas exige também líderes dispostos a orientar, oferecer feedback e criar oportunidades para que as pessoas aprendam.
Uma pergunta que gosto de provocar é: quantas pessoas da sua equipe estão melhores hoje porque tiveram a oportunidade de trabalhar com você?
Acredito que essa reflexão deveria fazer parte da rotina de todo líder.
Liderar é também transformar a vida das pessoas
Quanto mais convivo com líderes e equipes, mais tenho certeza de que a liderança exerce uma influência importante sobre a vida das pessoas.
Nossas atitudes podem ajudar alguém a desenvolver confiança, descobrir uma habilidade, superar uma dificuldade ou encontrar uma nova oportunidade profissional.
Da mesma forma, comportamentos de desrespeito, injustiça e falta de reconhecimento podem prejudicar relações e comprometer o potencial de uma equipe.
Por isso, sempre reforço nas minhas palestras que precisamos compreender a responsabilidade que assumimos quando passamos a liderar outras pessoas.
O mundo continuará mudando. A inteligência artificial, a automação e as novas tecnologias transformarão muitas atividades. Mas as empresas continuarão precisando de pessoas capazes de cooperar, aprender, tomar decisões e construir relações de confiança.
É justamente por isso que acredito tanto na importância de entender de gente em um mundo cada vez mais digitalizado.
Quando ajudo um líder a melhorar sua comunicação, desenvolver empatia, compartilhar decisões e reconhecer o potencial de seus funcionários, estou trabalhando comportamentos que podem melhorar os resultados da empresa e, ao mesmo tempo, contribuir para o crescimento das pessoas.
E considero essa uma das partes mais importantes do meu trabalho.
Porque, no final das contas, uma liderança inspiradora deixa marcas que vão além dos indicadores. Elas aparecem nas pessoas que cresceram, nos profissionais que ganharam confiança e nas oportunidades que surgiram a partir de uma relação de respeito e desenvolvimento.
Se existe algo que aprendi trabalhando com liderança, é que os resultados são importantes, mas a maneira como ajudamos as pessoas a alcançá-los também diz muito sobre quem somos como líderes.
Referência não é título, é comportamento.
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Ronan Mairesse é autor, mentor e palestrante. Especialista em performance humana aplicada a resultados em liderança e vendas.
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